La mayoría de las crisis de reputación causan graves daños, no tanto por el problema en sí, como por el tipo de manejo que se les da, principalmente por asumir una actitud reactiva, contestataria, defensiva. Una frase ya común dice que hay dos clases de empresas -agreguemos altos ejecutivos y funcionarios: los que ya pasaron por una crisis de reputación, y los que van a pasar.
Sumado a esto las redes sociales y los medios tradicionales mantienen su radar alerta porque en la era digital su audiencia depende de las polémicas, escándalos, debates… El clickbait ahora es el rey.
Con lo anterior, problemas que con una estrategia adecuada podrían nacer, crecer y desaparecer rápido, terminan magnificados por errores cometidos por sus propios protagonistas.
«Es que me sacaron de contexto«
La reactividad es uno de los mayores problemas. Lo que llamaríamos el «gatillo fácil». En lugar de resolver las crisis -incluso de convertirlas en una oportunidades-, los speakers terminan visibilizando y fortaleciendo a sus contendores y críticos, dándoles un poder que de otra forma no tendrían.
Así, su actitud reactiva lleva a los voceros a cometer errores como los siguientes:
– Niegan que hayan cometido alguna falla.
– Aceptan el error, pero culpan a otros.
– Responden, pero desvían la atención hacia otros temas.
– Aceptan solo una parte del error.
– Culpan a su antecesor.
– Culpan a los medios y/o a las audiencias por entender mal.
– Culpan a un subordinado y se «auto-eximen» de responsabilidad.
– Culpan a las propias víctimas del error.
– No salir a poner la cara
– Ponen la cara, pero muy tarde.
– Peor aún, mentir. Etc…
Es lo que en el tenis se conoce como los «Errores no forzados», cuando perdemos puntos, no por audacia del contendor, sino por fallas nuestras, lo cual propicia una segunda crisis más grande y más profunda.
Audiencias prioritarias, la clave
En su mayoría se trata de líderes políticos o funcionarios que cometen o son responsables de acciones equivocadas y que, en lugar de crear una narrativa que mitigue los daños, terminan echándole gasolina al fuego.
El problema es que toda reputación, por más cimentada que esté, es finita. Los efectos negativos de una crisis pasan cuenta de cobro sí o sí y se van acumulando con cada nueva crisis.
Pueden existir varias razones. Pero quiero llamar la atención sobre una de ellas. La defino como la falta de consciencia y sensibilidad de líderes, altos ejecutivos y funcionarios de empresas y entidades respecto a sus audiencias. Desconocen sus audiencias. Desconocen a quienes le hablan cuando preparan sus mensajes para «corregir» problemas o situaciones críticas.
Debajo de este comportamiento estaría otro que lo origina. Los responsables de enfrentar crisis de reputación suelen priorizar en su radar a competidores directos, viejos enemigos políticos, críticos o simples opositores de oficio. Los gradúan de enemigos, se enfocan en ellos y pierden la noción sobre los demás grupos de interés que afectan el desarrollo y los resultados de la empresa o entidad para la que trabajan. Se tornan reactivos y toman los ataques como «algo personal».
Se olvidan de audiencias como sus propias empleados, seguidores, compradores, distribuidores, periodistas, influenciadores, reguladores, usuarios, votantes, aliados, socios, financiadores, accionistas…, Etc. Algunas de esas audiencias son determinantes en la sostenibilidad de los negocios o en el soporte a causas políticas, Etc.
La reputación, que es uno de los activos intangibles más valorado, parece a la vez uno de los más maltratados. Tener muy clara la importancia del diálogo directo y diferenciador con las audiencias, y mantener en el foco de los mensajes a las prioritarias, ayudaría mucho a corregir esta clase de crisis autoprovocadas
Y en la mitad del manejo de las crisis de reputación, acudir a ventajas claves y poderosas: humildad, reparación, capacidad de reacción y coherencia.
Un buen entrenamiento como voceros, ahorraría muchos dolores de cabeza. Contáctenos!
